Das haben wir immer schon so gemacht.“ Jeder kennt diesen Satz. „Das haben wir noch nie so gemacht“. Auch gut bekannt. Beide sind seit dem Ausbruch von Covid-19 seltener zu hören. Dass sich Zeiten, Rahmenbedingungen und damit Gepflogenheiten ändern, ist nicht neu. Neu ist die Geschwindigkeit und die Radikalität, mit der sich unser Leben verändert hat. Neu ist auch, dass die aktuellen Veränderungen nicht nur enorm komplex, sondern auch zwingend sind. Wenn es darum geht, sich und andere vor Covid-19 zu schützen, lohnt der Streit zwischen Gegnern oder Fürsprechern von Homeoffice, Videokonferenzen, Geschäftsreisen, flexiblen Arbeitszeiten oder modifizierten Produktionsprozessen nicht. Angesichts der omnipräsenten Gefahr geht es meist nur noch um das Wie – nicht um das Ob. Und wenn Corona das Stammgeschäft einbrechen lässt, ist auch der Weg zu neuen Ufern mitunter deutlich kürzer, als man vor der Krise dachte.
Veränderungen hat es in der Druck- und Medienwirtschaft immer gegeben und viele Betriebe der Branche haben sich über Jahrzehnte oder wie die Stern’sche sogar über Jahrhunderte immer wieder neu aufgestellt, neu erfunden.
Es geht also. Aber warum ist es oft so schwer? Schuld ist unser Stammhirn, der instinktgesteuerte Teil unseres Gehirns, den unsere Vorfahren schon vor hunderttausend Jahren hatten. Es sorgt spontan dafür, dass alles Neue und Unbekannte als tendenziell bedrohlich eingestuft wird. Deshalb reagieren wir zunächst mindestens mit Vorsicht und Skepsis, möglicherweise mit Angst und vielleicht sogar mit Panik. Das war in Zeiten von Säbelzahntigern und Mammuts überlebenswichtig. Gegen dieses Gefühl helfen weder Rationalität noch Intellekt. Erst in einem weiteren Schritt können wir aufgrund unserer Fähigkeiten, zu denken und zu analysieren, Gefühle und Handlungen beeinflussen. Dennoch warten wir mit Entscheidungen oft so lange, bis es nicht mehr anders geht. Und dann haben wir den Eindruck, dass wir nur noch reagieren können, selbst aber keine Wahl hatten. In Wirklichkeit hätten wir die Situation längst verändern können.
So zeigt eine Studie von Dell Technologies, dass die Covid-19-Pandemie die digitale Transformation in Deutschland und Europa entscheidend vorangetrieben hat. Gab es zwischen 2016 und 2018 kaum Veränderungen am Digitalisierungsstand der befragten Unternehmen, ging es 2020 ganz schnell: 61 Prozent der deutschen und 72 Prozent der europäischen Unternehmen stellen ihre Geschäftsmodelle auf den Prüfstand, etwa drei Viertel haben ihre Transformationsprogramme forciert. In wenigen Monaten haben also Prozesse stattgefunden, die bereits früher hätten erfolgen können bzw. für die es sonst vermutlich Jahre gebraucht hätte. So verstärken laut bvdm auch viele Druckereien digitale Prozesse und streben technische Automatisierungen ebenso wie Zusammenschlüsse und Kooperationen von Druckdienstleistern im Rahmen von Produktions- und Vermarktungsverbünden an.
Erfolgsfaktor Team
Ob und wie Unternehmer mit schwierigen Herausforderungen umgehen, hängt nicht zuletzt vom Typus der Entscheider ab. Was jemand als Motivation und was als Bedrohung empfindet, hängt vom Motiv- und Wertesystem (Persönlichkeitsprofil) sowie seinen individuellen Erfahrungen und Prägungen ab. Dr. Hans-Georg Häusel, ein international renommierter Hirnforschungs-Experte, hat dazu ein Erklärungsmodell entwickelt: Es beschreibt, dass drei limbische Instruktionen – Dominanz (Macht, Durchsetzung, Wut), Stimulanz (Exploration, Neugier) und Balance (Sicherheit, Stabilität, Angst) – dafür verantwortlich sind, wie Menschen fühlen, entscheiden und handeln. Die daraus abgeleiteten sieben Typen (Limbic® Types) sind:
- PERORMER / Macht, hohe Leistungsorientierung, Ehrgeiz, hohe Statusorientierung
- ABENTEURER / Hohe Risikobereitschaft, geringe Impulskontrolle
- HEDONISTEN / Aktive Suche nach Neuem, hoher Individualismus, hohe Spontaneität, Kreativität,
Chaos - OFFENE / Offenheit für Neues, Wohlfühlen, Toleranz
- HARMONISER / Hohe soziale Orientierung, Toleranz, Easy Life, geringere Aufstiegs- und
Statusorientierung - DISZIPLINIERTE / Hohes Pflichtbewusstsein, Detailverliebtheit, Kontrolle, wenig Neigung zu delegieren
- TRADITIONALISTEN / Geringe Zukunftsorientierung, Wunsch nach Ordnung und Sicherheit, Stabilität,
Angst vermeiden
Wenn Traditionalisten dominieren, sind Innovationen schwer auf den Weg zu bringen, wohingegen Abenteurer und Hedonisten womöglich über das Ziel hinausschießen oder den Boden unter den Füßen verlieren. Im Idealfall setzen sich auch Teams in Druck- und Medienunternehmen daher aus verschiedenen Typen zusammen, die einander ergänzen, beflügeln oder gelegentlich bremsen. Dabei spielt auch Altersstruktur der Beschäftigten eine Rolle, denn die Persönlichkeitsstruktur eines Menschen verändert sich im Laufe seines Lebens.
„The New Normal“?
Von außen diktierte Veränderungen wie neue Gesetze, technische Entwicklungen, Wandel der Märkte oder Druck durch Wettbewerber zwangen und zwingen Druck- und Medienbetriebe permanent zur Weiterentwicklung. Manche mehr, manche weniger, manche früher, manche später. Corona trifft nun alle gleichzeitig, der Handlungsdruck ist groß – für alle. Arbeitsprozesse, die noch 2019 als Utopien galten, sind 2020 Teil des Joballtags geworden. Umso wichtiger also die Frage für jedes Unternehmen: Was ist in Zukunft denkbar? Und: Was ist wirklich realisierbar? Die Studie des Unternehmens „ComTeamGroup*“ zeigt, wie Unternehmen und Beschäftigte mit solchen Fragen umgehen und welche Spuren die aktuellen Umbrüche in der Arbeitswelt hinterlassen.
Die Organisation der Zukunft
Die fixe „9-to-5“-Anwesenheit im Unternehmen hat sich in den letzten Monaten in vielen Branchen als überholtes Arbeitsszenario erwiesen. Die Ängste der Arbeitgeber um die Produktivität ihrer Mitarbeiter haben sich nicht bestätigt. Im Gegenteil. Mithilfe digitaler Organisations- und Kommunikationsmittel funktioniert Homeoffice im Wesentlichen effizient und diszipliniert und in vielen Fällen sogar produktiver als die störungsanfälligere Büroarbeit. Laut einer Studie des Fraunhofer-Instituts sind über 50 Prozent der Meinung, dass Homeoffice ohne Beeinträchtigung der Effizienz oder Arbeitsmoral in größerem Umfang realisierbar sei. „Zu beeindruckend ist der Beweis der Machbarkeit“, heißt es dort.
Einen weiteren hohen Wert für die Zukunftsfähigkeit ihres Unternehmens attestieren die Befragten der Entlohnung nach Resultaten und nicht nach reiner Anwesenheit. Eine deutliche Forderung nach Selbstbestimmtheit und Eigenverantwortung. Denn im Umkehrschluss heißt das: Wer weniger Resultate bringt, verdient auch weniger. Die Mitarbeiter sind also überzeugt davon, in einer selbstbestimmten Arbeitsumgebung und bei freier Zeiteinteilung die gleiche, wenn nicht sogar bessere Leistung erbringen zu können.
Neue Anforderungen an Führungskräfte
Das Bild des unnahbaren Chefs, der hinter seinem Schreibtisch hockt und Anweisungen gibt, scheint für viele der Vergangenheit anzugehören. Doch wie soll die Führungskraft der Zukunft sein?
60 Prozent der Studienteilnehmer des Unternehmens „ComTeamGroup“ vergeben ihren Vorgesetzten in Hinsicht auf „Kundenorientierung stärken“ gute bis sehr gute Noten. Im Bereich Druck und Medien wäre dies ein schwacher Wert, denn es hieße, 40 Prozent der Betriebe stellen den Kunden nicht wirklich in den Mittelpunkt. Gerade noch gut die Hälfte der Befragten attestieren den Führungskräften gute bis sehr gute Kompetenzen in den Bereichen „Vertrauen ausdrücken“ und „faktenbasiert entscheiden“. Knapp 50 Prozent tun es aber offensichtlich nicht. Das kann gefährlich werden.
Werte & Kultur prägen das Unternehmen
Ein höheres Wertschätzungsniveau, bessere Kommunikation, mehr Mut, eine stärkere Simplifizierung der Abläufe und Prozesse sowie ein erhöhtes Maß an Innovationsfähigkeit – dies alles trägt zu einer größeren Bereitschaft des Lernens, des Austauschs und der Identifikation mit dem Unternehmen bei.
No pain no gain
Der Amerikaner J. Stephen McNally hat sich ausführlich mit dem Zusammen- und Wechselspiel von Pain (Schmerz) und Gain (Gewinn) im Wirtschaftsleben beschäftigt. Seine These: Unternehmen, die ja von Umsätzen und Bilanzen getrieben sind, tun sich schwer, sich proaktiv für die Zukunft zu rüsten und einen entsprechenden Wandel einzuleiten. Im Grunde eint sie das mit dem Rest der Gesellschaft. Bevor Menschen sich Hindernissen stellen, lassen sie lieber die Finger davon. Veränderungsprozesse, moniert McNally, scheitern nicht selten an
der „Unfähigkeit der Ausführung“. Damit Veränderung wirklich gelingt, rät McNally, Chancen zu verfolgen – und sich nicht von Gefahren und Risiken hemmen zu lassen. „Sie müssen eine Vision zeichnen, ein positives Bild, wie die Zukunft sein kann“, sagt er. Das schürt Aufbruchstimmung, Optimismus – und, für Unternehmen elementar: ein Gefühl von Zusammenhalt. „Sie müssen die Herzen und Köpfe Ihrer Mitarbeiter gewinnen, sie dazu bringen, sich an der notwendigen Veränderung zu beteiligen, ihnen klarmachen, dass sie eine Schlüssel- rolle dabei spielen, diese umzusetzen“, sagt McNally. Denn dadurch verändern sich Mitarbeiter in Unternehmen mitunter auch als Persönlichkeit positiv.
Klar wird dabei: Führungskräfte brauchen im Zeitalter der rapiden Digitalisierung und angesichts der Corona- Krise besondere und zum Teil neue Führungsqualitäten. Denn sie sind gezwungen, auf unterschiedlichen Ebenen zu agieren. Unternehmen, die sich stark verändern, laufen in zwei Geschwindigkeiten. Zum einen müssen sie weiter- hin mit ihrem bisherigen Geschäft Geld verdienen. Das Tempo dieses Geschäfts ist allen Beteiligten bekannt. Der Umbau läuft parallel – jedoch mit einer deutlich höheren Geschwindigkeit. Dabei gilt es, diejenigen, die einfach weitermachen wollen wie immer („das haben wir noch nie so gemacht“), ebenso zu führen wie diejenigen, die mit neuen Ideen, Wünschen und Arbeitsprozessen die Welt neu erschaffen wollen.
Eine gute Nachricht dazu liefert die „ComTeamGroup“- Studie: mehr als 30 Prozent der Befragten möchten bei der zukünftigen Ausrichtung zum „New Normal“ mit einbezogen werden! Sie würden damit gleichzeitig Teil des Prozesses und zu Vertretern und Multiplikatoren für anstehende Veränderungen werden. Und genau dieser Rückenwind kann Chefs dabei unterstützen, das Unternehmen in die Zukunft zu führen.
